Notes from the field · ज़मीन से
प्रोजेक्ट खत्म हो जाए, पर उद्यम चलता रहे
ग्रामीण आजीविका के उद्यम फंडिंग खत्म होते ही क्यों ठप पड़ जाते हैं, और MUKTA CONSULTANCY इस कहानी को कैसे बदलना चाहती है।
MUKTA CONSULTANCY31 अक्टूबर 2026पढ़ने का समय: लगभग 8 मिनट
भूमिकाएक सवाल, जो बार-बार सामने आता है
ग्रामीण विकास और आजीविका के क्षेत्र में काम करते हुए हमने गाँव-गाँव में एक ही दृश्य कई बार देखा है: कहीं चमकदार बोर्ड लगा एक शेड, जिसमें अब कोई गतिविधि नहीं होती; कहीं मशीनें, जिन पर धूल जम चुकी है; और फ़ाइलों में दर्ज एक "सफल प्रोजेक्ट", जो ज़मीन पर कहीं दिखाई नहीं देता।
सवाल यह है कि जब नीयत अच्छी थी, पैसा लगा, ढाँचा बना, तो फिर उद्यम टिका क्यों नहीं? यह लेख इसी सवाल से शुरू होता है, और उस रास्ते पर खत्म होता है जिस पर चलकर हम ऐसे उद्यम खड़े करना चाहते हैं जो प्रोजेक्ट खत्म होने के बाद भी आत्मनिर्भर और टिकाऊ रहें।
01फंडिंग खत्म, काम खत्म
ग्रामीण विकास और आजीविका के काम में कई एजेंसियाँ सक्रिय हैं। प्रोजेक्ट आते हैं, फंडिंग आती है, और जब तक फंडिंग रहती है, तब तक काम चलता रहता है। लेकिन फंडिंग खत्म होते ही तस्वीर बदल जाती है। जो इन्फ्रास्ट्रक्चर बना था, वह धीरे-धीरे खंडहर में बदलने लगता है, और जिस मकसद से इकाइयाँ बनाई गई थीं, वह मकसद अधूरा रह जाता है।
फ़ाइलों में पहली बार की सफलता दर्ज हो जाती है, पर अगले चक्र में वही इकाई बंद मिलती है। हमने खुद कई जगह जाकर यह देखा है: अलग-अलग योजनाओं के तहत बने सामुदायिक शेड, पशुधन केंद्र और ग्रामीण उत्पादन इकाइयाँ, जो योजना की प्राथमिकताएँ बदलने के बाद आज खाली और बंद पड़ी हैं।
यह किसी एक सरकार, दल या विभाग की बात नहीं है। अलग-अलग समय पर, अलग-अलग योजनाओं में यही कहानी दोहराई गई है। कमी योजनाओं की नीयत में नहीं थी। कमी इस बात में थी कि उद्यम को समुदाय के स्वामित्व और बाज़ार की ताकत पर खड़ा नहीं किया गया, बल्कि सिर्फ़ योजना के सहारे छोड़ दिया गया।
जो उद्यम सिर्फ़ बाहरी फंडिंग या किसी योजना के सहारे खड़ा होता है, वह उस सहारे के हटते ही गिर जाता है।
02अच्छे इरादे, पर स्वामित्व और बिज़नेस समझ की कमी
यह कहना भी गलत होगा कि प्रयास नहीं हुए। प्रशासन ने अपनी तरफ़ से काफ़ी अच्छा काम किया है। राष्ट्रीय ग्रामीण आजीविका मिशन (NRLM) की कई गतिविधियाँ हमने ज़मीन पर देखी हैं, खासकर पशुपालन के क्षेत्र में, चाहे बकरी पालन हो, मुर्गी पालन हो या डेयरी।
लेकिन ज़्यादातर गतिविधियों में लोन पर निर्भरता बनी रहती है। एक साल काम अच्छा चलता है, फिर वह ठहर जाता है। हमने अलग-अलग ज़िलों में ऐसे कई लेयर फ़ार्म देखे हैं, जो बहुत अच्छे बने थे। उन पर कुल मिलाकर करोड़ों रुपये खर्च हुए, लाखों रुपये का सेटअप बना और लाखों रुपये वर्किंग कैपिटल में लगे। फिर भी काम बिगड़ गया, क्योंकि:
- समूह में बिज़नेस की समझ विकसित नहीं की गई।
- SHG सदस्यों में स्वामित्व की भावना, यानी "यह हमारा उद्यम है", नहीं बन पाई।
- न सही प्रशिक्षण और क्षमता-निर्माण हुआ, न उद्यम की ठोस अवधारणा (conceptualisation) बनी।
- किसी के पास यह योजना नहीं थी कि नुकसान या विफलता होने पर क्या किया जाएगा।
03हमारा रास्ता: पहले जाँच, फिर शुरुआत
MUKTA CONSULTANCY की सबसे बड़ी विशेषता यही है कि हम वही प्रोजेक्ट हाथ में लेते हैं, जो हमारी जाँच में टिकाऊ साबित होता है, और फिर सफलता तक उसके साथ रहते हैं। अवधारणा बनाते समय हम पहले सैद्धांतिक रूप से देखते हैं कि प्रोजेक्ट कितना टिकाऊ है, और उसके बाद एक विस्तृत सामाजिक-तकनीकी-व्यावसायिक (socio-techno-commercial) व्यवहार्यता अध्ययन करते हैं।
सामाजिकलोग और समाजइलाके की सामाजिक संरचना और संस्कृति कैसी है? क्या लोग इस प्रोजेक्ट को अपनाएँगे? इसके उत्पादों से कोई सामाजिक तनाव तो नहीं होगा? लोगों की सोच और रुचि क्या है?
तकनीकीज़मीन और संसाधनक्या यह वहाँ की दीदियों या उद्यमी के लिए तकनीकी रूप से संभव है? बारहमासी सड़क, बिजली, पानी, स्थानीय कच्चा माल, परिवहन, निर्माण, भूगोल, पर्यावरण और मौसम।
व्यावसायिकबाज़ार और लागतबाज़ार सर्वे, उत्पादन लागत बनाम स्थानीय बाज़ार भाव, और यह सुनिश्चित करना कि compliance से जुड़ी कोई रुकावट न हो।
मौसम की जाँच हम खास तौर पर करते हैं। अलग-अलग मौसमों की रिपोर्ट देखकर यह परखते हैं कि वहाँ की सर्दी, गर्मी और बरसात उस खेती या पशुधन के लिए उपयुक्त है या नहीं। साथ ही यह भी देखते हैं कि कहीं हमारी उत्पादन लागत स्थानीय रूप से उपलब्ध सामग्री से ज़्यादा तो नहीं जा रही।
यह एक दिन का काम नहीं है। इसमें 15 से 30 दिन लगते हैं, और इस दौरान हम बार-बार लोगों के बीच जाते हैं। यह अध्ययन दफ़्तर में बैठकर नहीं, गाँव में बैठकर होता है।
04स्वामित्व: कोई इंजेक्शन नहीं, लंबा साथ
स्वामित्व की भावना विकसित करने का कोई टीका या दवाई नहीं है, कि बाज़ार से लाकर एक इंजेक्शन लगा दिया और किसी महिला में अपने उद्यम के लिए स्वामित्व का भाव आ गया। यह भाव तभी आता है जब हम लगातार उसके साथ जुड़े रहें।
इसीलिए सबसे पहले हमारी अपनी टीम "pseudo-owner" बनती है, यानी उद्यम को ऐसे अपनाती है जैसे वह उसका अपना हो। जब तक हमारे भीतर स्वामित्व का भाव नहीं होगा, हम दूसरों में उसे नहीं जगा सकते।
हमारा बदलाव का मॉडल तीन पड़ावों से गुज़रता है:
पड़ाव 1हितग्राहीजिसे योजना का लाभ मिलता है।
→
पड़ाव 2उत्पादकतकनीकी और उत्पादन प्रशिक्षण से वह उत्पादन करने लगती है।
→
पड़ाव 3मालिक-सदस्य और उद्यमीनेतृत्व, बिज़नेस समझ और उद्यमिता के लगातार प्रशिक्षण से वह उद्यम की मालिक बनती है।
यह वही प्रक्रिया है जिससे कोई बात हमारे चेतन मन (conscious) से अवचेतन मन (subconscious) तक पहुँचती है। इसे तीन चरणों में समझा जा सकता है:
Knowingजाननाकिसी चीज़ के बारे में जानना। पर जानने का मतलब यह नहीं कि आप उसे कर भी सकते हैं।
Doingकरनाएक-दो बार अभ्यास करने से तकनीकी ज्ञान आता है और आप वह काम करने में सक्षम होते हैं।
Beingहोनाकाम करते-करते उसमें इतना रम जाना कि वह अवचेतन में बस जाए।
जब तक किसी सदस्य में "Being" का चरण नहीं आता, चाहे वह SHG की दीदी हो या कोई अकेला उद्यमी, तब तक उद्यम सफल नहीं हो सकता। स्वामित्व ऐसे ही आता है।
05क्लासरूम नहीं, "ह्यूमन लैब"
हमारे प्रशिक्षण में सिर्फ़ तकनीकी ज्ञान या हिसाब-किताब नहीं होता। इसके साथ हम नेतृत्व कौशल (leadership skilling) और मनोवैज्ञानिक प्रशिक्षण भी देते हैं।
क्लासरूम ट्रेनिंग हर किसी को समझ में नहीं आती। इसलिए हम छोटे-छोटे learning programs, demonstration, फ़ील्ड गतिविधियों और खेलों के माध्यम से सिखाते हैं। इसे हम "ह्यूमन लैब" कहते हैं, जहाँ दीदियाँ करके सीखती हैं:
- तकनीकी ज्ञान और उत्पादन
- बिज़नेस का हिसाब-किताब
- Quality Management System, यानी गुणवत्ता की व्यवस्था
- पूरा सिस्टम कैसे चलता है: खरीद, भंडारण, उत्पादन, मार्केटिंग, अकाउंटिंग और compliance
06हर कदम पर प्लान B
नुकसान या विफलता की आशंका को हम नज़रअंदाज़ नहीं करते। हर चरण पर हमारा एक प्लान B, यानी backup योजना, तैयार रहता है। अगर कहीं नुकसान हो जाए या कोई कदम सफल न हो, तो हम वैकल्पिक रास्ता पहले से देखकर रखते हैं। यह सीखने और सुधारने (trial and error) पर आधारित व्यवस्था है, जिसमें हम अपनी तरफ़ से हर स्थिति के लिए सक्षम रहने की कोशिश करते हैं।
07धीरे-धीरे साथ छोड़ना: हमारा Exit Plan
हमारा exit plan ऐसा नहीं होता कि 3 साल का प्रोजेक्ट लिया और 3 साल बाद, चाहे सफल हो या न हो, हम चल दिए। किसी भी गतिविधि, चाहे खेती हो, पशुपालन हो या कोई छोटा विनिर्माण सेटअप, को चलाने के लिए कम से कम एक पूरा चक्र, यानी सर्दी, गर्मी और बरसात, साथ बिताना ज़रूरी है। हमारा साथ इस तरह धीरे-धीरे कम होता है:
- पहला चक्र
- एक दिन छोड़कर
- हफ़्ते में 2 बार
- हफ़्ते में 1 बार
- 15 दिन में 1 बार
- महीने में 2–3 बार
पहले चक्र में हम 24×7 उस दीदी या उद्यमी का हाथ थामे रहते हैं। जब तक वह अपने पैरों पर खड़ा नहीं हो जाता और पूरी तरह आत्मविश्वासी नहीं हो जाता, हम साथ नहीं छोड़ते। जब हमें लगता है कि सामान्य परिस्थितियों में उद्यम अच्छे से चलता रहेगा और हर चीज़ व्यवहार्य हो गई है, तभी हम धीरे से हाथ छोड़ते हैं। अगर बाज़ार या उत्पादन में कोई बड़ा बदलाव या संकट आए, तो उसके लिए भी हम तैयार रहते हैं।
अंत मेंप्रोजेक्ट की सफलता, फ़ाइल में नहीं, गाँव में
हमारे लिए किसी प्रोजेक्ट की असली सफलता वह दिन है, जब फंडिंग खत्म हो चुकी हो, हमारी टीम लौट चुकी हो, और फिर भी गाँव में वह उद्यम चल रहा हो। उसे चलाने वाली दीदी अब हितग्राही नहीं, बल्कि अपने उद्यम की मालिक हो।
अगर आप भी ऐसा उद्यम खड़ा करना चाहते हैं जो प्रोजेक्ट के बाद भी चले, तो हमसे बात करें।
संपर्क करें
इस लेख में बताए गए अनुभव लेखक के ज़मीनी अवलोकन पर आधारित हैं। किसी संस्था, अधिकारी या व्यक्ति की आलोचना इसका उद्देश्य नहीं है।
Notes from the field
When the project ends, the enterprise should not
Why rural livelihood enterprises stall as soon as the funding stops, and how MUKTA CONSULTANCY wants to change that story.
MUKTA CONSULTANCY31 October 2026About 8 min read
IntroductionA question we keep running into
Working in rural development and livelihoods, we have seen the same scene in village after village: a shed with a bright signboard where nothing happens any more; machines gathering dust; and a "successful project" on file that is nowhere to be found on the ground.
If the intentions were good, the money was spent and the infrastructure was built, why did the enterprise not last? This article starts with that question and ends with the path we follow to build enterprises that stay self-reliant and sustainable long after the project is over.
01Funding ends, work ends
Many agencies work in rural development and livelihoods. Projects come, funding comes, and the work runs for as long as the funding lasts. Once the funding stops, the picture changes. The infrastructure that was built slowly turns into ruins, and the purpose for which the units were set up is left unfulfilled.
The files record a first-round success, but in the next cycle the same unit is found shut. We have seen this first-hand in many places: community sheds, livestock centres and rural production units built under different schemes, now standing empty and closed after scheme priorities changed.
This is not about any one government, party or department. The same story has repeated itself across different schemes and different periods. The problem was never the intent of the schemes. The problem was that the enterprise was not built on community ownership and market strength; it was left standing on the scheme alone.
An enterprise that stands only on outside funding or a single scheme falls as soon as that support is withdrawn.
02Good intentions, but no ownership or business understanding
It would be wrong to say that no effort was made. The administration has done a lot of good work from its side. We have seen many National Rural Livelihoods Mission (NRLM) activities on the ground, especially in livestock: goat rearing, poultry and dairy.
But most of these activities remain dependent on loans. The work goes well for a year, then it stalls. In several districts we have seen layer farms that were very well built. Crores of rupees were spent in all, with lakhs going into each set-up and lakhs more into working capital. Yet the work fell apart, because:
- No business understanding was built within the group.
- A sense of ownership, the feeling that "this is our enterprise", never took root among the SHG members.
- There was neither proper training and capacity building nor a sound conceptualisation of the enterprise.
- Nobody had a plan for what to do in case of loss or failure.
03Our way: study first, then start
What sets MUKTA CONSULTANCY apart is that we take up only those projects that prove sustainable in our assessment, and then stay with them until they succeed. While conceptualising a project, we first assess its sustainability in theory, and then carry out a detailed socio-techno-commercial feasibility study.
SocialPeople and communityWhat is the social composition and culture of the area? Will people accept the project? Could its products cause social friction? What do people think, and where do their interests lie?
TechnicalLand and resourcesIs it technically possible for the local SHG didis or the entrepreneur? All-weather road access, electricity, water, local raw material, transport, construction, geography, environment and climate.
CommercialMarket and costMarket survey, production cost compared with local market prices, and making sure there are no compliance barriers.
We pay special attention to the weather. Looking at seasonal weather data, we check whether the local winter, summer and monsoon suit that particular crop or livestock. We also check that our production cost does not exceed what locally available material would allow.
This is not a one-day exercise. It takes 15 to 30 days, during which we go back to the community again and again. The study is done sitting in the village, not in an office.
04Ownership: not an injection, but a long companionship
There is no vaccine or medicine for ownership, no injection you can buy at the market that suddenly makes a woman feel she owns her enterprise. That feeling grows only when we stay connected with her, continuously.
That is why our own team first becomes a "pseudo-owner", treating the enterprise as if it were our own. Unless we feel ownership ourselves, we cannot create it in others.
Our transition model moves through three stages:
Stage 1BeneficiarySomeone who receives the benefit of a scheme.
→
Stage 2ProducerTechnical and production training turns her into a producer.
→
Stage 3Owner-member and entrepreneurContinuous training in leadership, business understanding and entrepreneurship makes her the owner of the enterprise.
This is the same process by which something moves from the conscious to the subconscious mind. It can be understood in three stages:
KnowingKnowingKnowing about something. But knowing does not mean you can do it.
DoingDoingPractising once or twice brings technical knowledge and the ability to do the task.
BeingBeingDoing the work so often that it settles into the subconscious.
Until a member reaches the "Being" stage, whether an SHG didi or a single entrepreneur, the enterprise cannot succeed. This is how ownership comes.
05Not a classroom, a "Human Lab"
Our training is not limited to technical skills or bookkeeping. Alongside these we provide leadership skilling and psychological training.
Classroom training does not work for everyone. So we teach through short learning programmes, demonstrations, field activities and games. We call this the "Human Lab", where the didis learn by doing:
- Technical knowledge and production
- Business accounts
- Quality Management System
- How the whole system runs: purchase, storage, production, marketing, accounting and compliance
06A Plan B at every step
We never ignore the risk of loss or failure. At every stage we keep a Plan B, a backup, ready. If there is a loss or a step does not work, we have already looked at an alternative path. It is a system built on trial and error, in which we try to be prepared for every situation.
07Letting go gradually: our exit plan
Our exit plan is not "we took a 3-year project, and after 3 years we leave, successful or not". To run any activity, whether farming, animal husbandry or a small manufacturing set-up, you need to go through at least one full cycle of winter, summer and monsoon together. Our support tapers off like this:
- First cycle
- Alternate days
- Twice a week
- Once a week
- Once a fortnight
- 2–3 times a month
In the first cycle we hand-hold the didi or entrepreneur 24×7. We do not leave until she is standing on her own feet and fully confident. Only when we feel that, under normal conditions, the enterprise will keep running well and everything has become viable, do we gently let go. And if a major change or crisis hits the market or production, we are ready for that too.
In closingSuccess that lives in the village, not in the file
For us, the real success of a project is the day the funding has ended, our team has moved on, and the enterprise is still running in the village. The didi who runs it is no longer a beneficiary, but the owner of her enterprise.
If you want to build an enterprise that keeps running after the project ends, talk to us.
Get in touch
The experiences in this article are based on the author's own field observations. It is not intended as criticism of any institution, official or individual.
